組織の成熟度によってマネジメントを変える必要がある理由
ティール組織という言葉が広まるにつれ、「自律」「フラット」「管理しない」といった表層的な理解だけが先行し、現場で混乱が起きるケースが増えています。 その多くは、組織の成熟度を無視してマネジメント様式だけを変えようとしたことに原因があります。
マネジメントとは流行の型を当てはめることではありません。 本質は、「組織が成果を出すために、今どのような意思決定と責任配分が最適かを判断する行為」です。
1. マネジメントは「組織の状態」によって最適解が変わる
まず押さえるべき前提は、次の定義です。
定義：
マネジメントとは、組織の目的を達成するために、成果・責任・意思決定を設計し続ける行為である。
つまり、マネジメントに唯一の正解はありません。 組織が置かれている成熟段階によって、適切な管理の強さ、権限委譲の度合い、意思決定の方法は変わります。
ドラッカーは「成果は組織の外部にある」と述べました。 成果が外部で決まる以上、内部の運営方法は状況適応的でなければならないのです。
2. 組織成熟度とは何か（簡易モデル）
ここでは、実務で使いやすいように組織成熟度を3段階に整理します。
① 低成熟段階：秩序をつくるフェーズ
- 目的や役割が明確でない
- 判断基準が人によって異なる
- 属人的な対応が多い
この段階の最大の課題は「成果以前に、仕事の前提条件が揃っていない」ことです。
適切なマネジメントの軸
- 明確な指示とルール設定
- 意思決定の集中
- 役割と責任の明文化
ここで必要なのは自由ではなく再現性です。 自律を促す前に、「何を成果とするのか」を揃える責任がマネジャーにあります。
② 中成熟段階：成果を安定させるフェーズ
- 業務プロセスが一定整っている
- 役割分担が明確
- 目標管理が機能し始めている
多くの組織はこの段階にあります。 課題は「管理しすぎず、放任しすぎない」ことです。
適切なマネジメントの軸
- 権限委譲とレビューのセット運用
- 目標による管理（目的と成果の接続）
- 1on1による貢献の明確化
ドラッカーが重視したのは、「人を管理する」のではなく「成果への貢献をマネジメントする」ことです。 この段階では、任せること自体が目的ではなく、成果に結びついているかが判断基準になります。
③ 高成熟段階：自律と進化のフェーズ
- 組織の目的が共有されている
- 判断基準が原則として言語化されている
- 情報がオープンである
ここで初めて、いわゆるティール的な自己組織化が現実的な選択肢になります。
適切なマネジメントの軸
- ルールより原則による運営
- 意思決定プロセスの透明化
- マネジャーは「環境設計者」
この段階でもマネジメントが不要になるわけではありません。 責任の所在と意思決定の質を維持することが、より高度な形で求められます。
3. ティール組織が失敗する典型パターン
失敗事例の多くは、次の誤解に集約されます。
誤解： 管理をやめれば、人は自律的に成果を出すようになる
成熟していない組織で管理を外すと、起きるのは次の現象です。
- 意思決定が遅れる
- 責任が曖昧になる
- 声の大きい人に権力が集中する
これは自由ではなく無責任の分散です。 ドラッカーの言う「責任ある自由」とは正反対の状態です。
4. マネジャーが持つべき判断フレーム
マネジメントを変えるべきか迷ったとき、次の問いが有効です。
- この組織は、成果の定義を共有できているか？
- 意思決定の基準は言語化されているか？
- 権限と責任は対応しているか？
- 任せた結果をレビューする仕組みはあるか？
これらに「Yes」と言えない状態で管理を緩めることは、放棄に近い行為です。 マネジメントとは「優しさ」ではなく「成果への責任」だという原点に立ち返る必要があります。
5. 成熟度に応じてマネジメントを進化させる
重要なのは、現在地を否定しないことです。 トップダウンも、管理も、未熟なのではありません。 その段階において合理的な選択なのです。
マネジャーの役割は、組織を理想像に押し込むことではなく、 「今の組織が次の段階に進むために、どの責任を整えるか」を考えることです。
ティール組織とはゴールの一形態であり、マネジメントの放棄ではありません。 成熟度に応じてマネジメントを変え続けることこそが、成果を生み続ける組織への最短ルートです。
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